娃哈哈:“品类杀手”的传奇故事

　　当“娃哈哈受困”成为近来舆论的热门话题时，人们多少都会感到一丝诧异。这个中国食品行业曾经的第一品牌，在三十年的发展历史上稳步行舟，很少沦为他人茶余饭后的谈资。
　　以“营养”为品牌理念，以品类突破为发展动力，一家校办小店就这样在30年的时间里，演绎了中国品牌发展史上最经典的故事之一。而它今天遭遇的一些问题，亦是所有中国品牌共同面临的挑战。

　　一条“营养”的主线
　　1987年4月，宗庆后承包了上城区校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家。同年7月，他以花粉销货款和5万元银行贷款作为原始资金，筹建了杭州保灵儿童营养食品厂，为杭州保灵公司代加工花粉，开始了娃哈哈的创业历程。

　　也许是校办企业身份的缘故，娃哈哈发展史，一直与儿童有关。这个品牌从一开始，就定下了“营养”这条延续三十年的发展主线。

　　80年代初，计划生育政策实施。“独生子女”成了特殊的一代群体。经济条件的改善，让中国家庭里的这些独苗们受尽宠爱，也养成了许多不良的习惯。

　　受这一现象启发，1988年，针对独生子女不愿吃饭、偏食、营养不良的状况，娃哈哈在浙江医科大学营养学系朱寿民教授指导下，开发出自己的第一支产品--娃哈哈儿童营养液。

　　娃哈哈儿童营养液采用全天然原料，配方科学，配伍合理，填补了国内儿童营养保健品领域的空白。1992年，该产品获得了国家星火科技二等奖。

　　由于功效突出，解决了小孩子不愿吃饭、营养不良的问题，儿童营养液一投放市场，就获得了广大消费者的青睐。随着响彻大江南北的广告语--“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，娃哈哈儿童营养液一炮打响，迅速走向全国，成为企业的拳头产品，公司名称也于1989年从“杭州保灵儿童营养食品厂”变更为“杭州娃哈哈营养食品厂”。

　　1990年，娃哈哈销售收入突破亿元大关，利润超2000万元。一个引领中国饮料食品行业的品牌母舰，起航入海。此后，AD钙奶，到八宝粥、营养快线，包括格瓦斯、皮儿茶爽、激活、冰糖雪梨……娃哈哈的每一次产品创新，都能够找到与“营养”的关联。

　　不夸张地说，宗庆后的娃哈哈，营养了80、90后两代人。如今，随着年轻消费者日益注重饮食健康和健身，娃哈哈又将眼光投向了保健食品市场，将研发益生菌和代餐粉等新型产品，用新的产品创新，延续“营养”主线的辉煌。

　　三十年“杀手”生涯
　　不同的时代，有着不同的消费需求。科技的进步、新材料的出现、制造能力的提升、交通工具的革命、新文化潮流的涌现……这一切都对品牌的产品创新，提出了新的要求。而满足需求变化的唯一方式，便是品类突破--选择新的载体和模式，打造从未有过的新产品。

　　娃哈哈能够历经三十年市场竞争而不倒，依靠的就是品类的突破。从儿童营养液、AD钙奶，到八宝粥、营养快线，再到格瓦斯、皮儿茶爽、冰糖雪梨，娃哈哈总能够抓住每一个时期中国社会生产、生活方式的变化，研发出满足消费者需求变化的全新品类。

　　这种独一无二的创新能力，既保证了品牌牢牢占据市场主动地位，更不断提升着品牌在消费者心目中的优秀形象。

　　例如经典的“营养快线”，自2005年推出至今，已生产了近500亿瓶，产值达1200多亿元，流行程度依然不减当年。其秘诀就在于针对社会生活节奏加快、正餐时间和质量难以保证的时代特征，抓住“奶制品最接近正餐”的普遍心理，用一款融入数十种营养成分的新产品，满足了大众饥渴已久的潜在需求。

　　可以说，正是靠着品类的独特创新，娃哈哈实现了品牌从大到强的转变。更重要的是，宗庆后的企业，用一次又一次的成功实践，向中国企业展示了“品类杀手”的风采。

　　所谓品类杀手，起初指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店。美国零售业专家罗伯特·斯佩克特曾用这个称谓，描述了美国零售业百年变迁史中最活跃、影响也最大的那个“份子”。

　　在这位《品类杀手》的作者看来，零售是一场适者生存的游戏:夫妻店让位于百货商店，而后者的主导地位又被购物中心和折扣店所取代。但是，没有任何零售业态比品类杀手带来的冲击更大:玩具反斗城，家得宝，到后来的巴诺书店、星巴克、史泰博，无不是用“小而精”“小而精”的品类整合，终结了“大而全”的百货公司，创造出更加多样和充满活力的商业新时代。

　　除去商业模式，品类杀手亦指借助对品类的发明创造，开创全新市场空间者。它们用新的产品和服务，改变了人们的生活方式。开启智能手机时代的苹果、从高端入手带动电动汽车兴起的特斯拉、改变城市短途交通方式的摩拜，以及本文的主角娃哈哈，都是这一类品牌的优秀代表。人们常为乔布斯、马斯克创造的酷炫科技产品而赞叹，殊不知早在20年前，一位中国的民营企业家，已经在用产品创新，影响、改变着一个世界大国的生活方式。

　　像可乐一样随处“买得到”
　　再好的产品，人们买不到也是枉然。只有通达的渠道，才能够将优质的产品，转化为经典的品牌。

　　自1998年开始，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。这一市场业绩的取得，与娃哈哈渠道建设的成功密不可分。

　　三十年间，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。凭借其“蛛网”般的渠道，一个个娃哈哈创造的新产品，能够在第一时间铺陈到全中国的各个角落。

　　从某种角度而言，娃哈哈的渠道建设，与世界饮料第一品牌可口可乐的逻辑如出一撤。那就是无论何时何地，总能做到让自己的产品随处“买得到”。这解决的不仅是产品销售和企业营利问题，更在于与广告营销相呼应，以现实的消费体验，塑造、巩固品牌的市场地位。

　　今天，社会已经进入到信息传播无比迅捷的互联网时代，有无数人意图只靠电商、流量等线上手段去打造品牌，最终无不以失败验证了线下渠道那无可替代的基础性作用。而近来阿里、京东等电商平台对线下渠道的疯狂抢夺，也从另一方面映衬出娃哈哈对商业规律的深刻理解。

　　产品初心不为“网”动
　　今天，信息技术的发达，加快了消费更新换代的周期，对品牌的创新速度提出了严酷挑战。面对全球品牌的疯狂涌入，承载了80、90后童年记忆的娃哈哈，难免被映衬出一些“老”感。而宗庆后对互联网思维的质疑，更引来了一众“落伍”、“保守”的批评。

　　面对种种猜疑，尤其是互联网经济的嘲讽和挑衅，宗庆后和他的娃哈哈并没有放弃对“实体经济”那份长达三十余年的坚持。实际上他也多次强调，互联网是有价值的营销工具，只是不能把互联网神化，不是指望互联网解决所有的问题。在他看来，老百姓的收入提高了，生活水平提高了，对产品的需求也提高了，企业勇于创新升级是必须的，但万变不离其宗，生产更好的产品去满足消费者的需求，依然是实体制造业唯一的本质。